01
绩效考核的目的是什么？
很多企业在面对绩效考核时，常常感到迷茫和困惑，不知道如何科学地进行考核，如何设定合理的绩效指标，以及如何让考核结果更加公正和有效。尽管对考核抱有很高的期望，但结果往往不尽如人意。
绩效考核作为一种工具，它的核心价值在于帮助企业实现特定的目标。企业首先需要思考希望通过考核达到何种目的，目的明确后，企业应设计科学的考核方式方法，确保考核体系与目的相一致。实施过程中，要持续评估考核体系的有效性，及时调整以达成预期目标。
只要考核方式方法能够达成自身目的，就是有效的绩效考核体系。
那么，绩效考核的目的是什么？
1.承接战略目标，保证战略有效落地；
在绩效考核中准确承接战略目标，是企业实现战略落地的关键步骤。绩效考核不仅仅是对员工过去工作表现的评价，更是推动战略目标实现的重要手段。因此，在制定绩效考核体系时，必须确保其与企业的战略目标保持一致。
2.明确资源分配逻辑，核心资源向产出高的领域倾斜，提高投入产出比；
绩效考核的第二个重要目的是明确资源分配的逻辑。当企业将战略目标分解为具体的绩效指标时，这些指标不仅指导员工的行为，还决定了资源的分配方向。
在资源有限的情况下，企业必须决定哪些部门或项目应该获得更多的资源。绩效考核提供了这一决策的依据。例如，如果A部门的目标是实现五亿利润，B部门的目标是实现十亿利润，而C部门的目标是实现五千万利润，那么资源分配时，B部门自然会获得更多的关注和投入。
绩效考核还涉及到战略性业务与成熟业务之间的资源匹配问题。对于具有巨大成长潜力的战略性业务，企业需要投入更多的资源以支持其快速成长。这可能包括资金、人才、技术等关键资源，以及更大的运营权限。相反，对于成熟业务，资源分配可能更加注重维持现有业绩和效率。
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3.目标牵引，有的放矢，以结果为导向，提升组织效能；
绩效考核要实现目标牵引的价值，需要以结果为导向来引导和激励员工行为。在绩效考核中，目标设定是基础。没有清晰的目标，就难以确定合适的考核指标，也就无法有效地引导员工行为。
当目标清晰时，我们才能设定合适的指标，采取正确的行为。例如，如果一个讲师的目标是销售课程，那么他的考核指标就会聚焦于课程销售额。这种情况下，讲师在授课时可能会采取诱导性的策略，鼓励听众下单购买课程；若讲师的目的是为了提升行业影响力，在这种情况下，考核指标转变为听众数量和课程分享率。讲师会鼓励听众分享课件和直播间，以扩大影响力。
4.组织内部对齐与拉通，实现组织协同；
绩效指标不仅仅是衡量员工或部门业绩的工具，更是实现组织内部对齐和协同的重要手段。通过明确的目标设定、透明的沟通和协作机制，绩效指标能够确保组织中的每个成员都能朝着共同的目标努力，从而实现组织的高效运作和战略目标的达成。
OKR是一种流行的目标管理工具，其四大核心价值在于聚焦和承诺、透明性、赋能和激活。OKR通过公开透明的方式，要求所有成员的目标都是公开的，从而促进了组织内部的对齐和协同。每个成员都能清楚地知道其他人正在做什么，以及他们需要在哪些方面进行协作。
5.队伍整齐划一，避免内部空转，无效做功；
绩效考核第五个价值是实现队伍整齐划一、避免内部空转和无效做功。部门管理者通过设定明确的目标、进行有效沟通、监控绩效和激励团队，可以带领团队朝着共同的目标前进。通过这种方式，组织可以提高效率，减少资源浪费，并实现战略目标。
6.有效传递组织的价值观；
绩效考核是组织价值观传递的重要渠道。绩效考核体系通常包括对员工业绩的量化评估，同样重要的是对员工行为和态度的评价。这些行为和态度是员工价值观的直接体现，而价值观是组织文化的核心。通过将价值观评价纳入绩效考核体系，组织可以明确传达哪些行为和态度是被鼓励和重视的，确保员工的行为和心态与组织的核心价值观保持一致。
7.有效区分绩优者与一般者，淘汰绩劣者；
绩效考核不仅能够衡量员工的工作成果，还能够区分绩效优秀的员工和绩效一般的员工，进而淘汰那些绩效不佳的个体。
8.刚性兑现，强化激励，鼓励持续拼搏和奋斗；
绩效考核的结果需要与奖励机制紧密相连，以确保员工的努力能够得到公正的回报。这种刚性的兑现机制不仅是对员工工作成果的认可，更能激励员工持续拼搏和奋斗。
9.提升经营能力和管理能力，打胜仗是最好的领导力培训；
绩效考核为干部提供了一个明确的工作目标和方向，迫使他们提升自身的经营和管理能力以达成这些目标，这种压力和挑战是干部成长的重要催化剂。
02
绩效考核十大考核难点
1.考核难点一：如何避免考核与战略两张皮？
战略解码的价值，就是将战略目标与经营计划和绩效考核联接成一个整体。战略解码将组织的战略目标分解成可执行的行动和考核指标，其确保了每个部门和员工的工作都与公司的长期目标保持一致，从而避免了考核与战略的脱节。
业务执行能力模型
以某制造业降低成本为例，在制造业中降低产品成本是一个关键的一级成功要素，低成本创新是核心策略之一。战略解码将这一目标分解为具体的考核指标，如二级维度采购成本降低10%。当采购成本降低10%时，产品的总成本也随之降低，这可能使得产品售价降低，从而增强市场竞争力。即使采购成本只占总成本的一部分，总成本的降低也能提升市场影响力，增加公司的市场份额。
采购成本的降低可以进一步细化为商务谈判优化、集中采购规模化管理和大宗原材料价格波动的应对等具体动作。这些动作可以进一步转化为具体的考核指标，如采购付款账期达标率100%或平均采购付款账期超过90天等。
此外，战略供应商管理是降低成本的另一个重要方面。通过与战略供应商合作，公司可以获得更合理的价格和更及时的服务，这有助于降低成本并提高产品质量。
通过战略解码，组织可以将战略目标转化为具体的考核指标，确保绩效考核与战略目标的一致性。这种一致性不仅有助于提高组织的执行力，还能确保每个员工的工作都对实现组织的战略目标做出贡献。
2.考核难点二：如何强化指标指挥棒价值？
（1）找准指标：指挥棒的精准定位。
绩效指标的设定需要精准，以确保它们与组织的战略目标和核心价值紧密对齐。指挥棒代表组织的目标与追求，在制定绩效指标的时候，需要对战略解码KPI、重点工作与任务、亟改善点、客户关注点、效率滞涨点等多方面思考，从而确定哪些指标最能反映组织的战略重点。
（2）刚性兑现：确保指挥棒的有效性
刚性兑现是指绩效考核结果与奖惩措施的严格执行。这种兑现，不是为了对过去表彰，是为了为未来“激励”。
3.考核难点三：目标值如何实现激励约束效果？
“指标没有激励价值，指标的目标值才有激励价值。”在绩效管理中，单纯的指标往往缺乏激励价值。例如，如果一个讲师的场观指标设定为1000，而这个数字很容易实现，那么这个指标就失去了激励员工努力工作的价值。因此，设定具有挑战性的目标值变得至关重要。
（1）目标值的量化设定
目标值的设定需要量化，以确保其既有激励性也有约束性。量化的目标值可以帮助员工明确自己的工作目标，并为之努力。以下是几种量化目标值的方法：
1）历史数据法：目标值可以基于上年度的实际完成值，结合一定比例的增长。例如，目标值 = （上年度实际完成值× 50% + 上上年度实际完成值× 30% + 上上上年度实际完成值× 20%）×（1+gap）。
2）对标管理法：通过与历史数据、预算、同行和竞争对手的数据进行比较，确定一个具有激励约束性的目标值。
（2）目标值设定的合理性
目标值的设定需要合理，过高或过低都有其弊端：
1）过高的目标值：可能导致员工感到压力过大，难以实现，从而影响工作积极性，出现“躺平”现象。
2）过低的目标值：可能导致员工轻易完成任务，缺乏挑战性，出现“躺赢”现象。
4.考核难点四：如何一类一策，因企施策？
在绩效管理中，“一类一策，因企施策”，需要根据企业的不同特点（如不同发展周期、不同业务模式、不同区域、不同经营质量、不同人员构成、不同体制、不同文化、不同领导风格等）来制定差异化的绩效指标和目标值。
指标、目标值、计算公式、权重、考核等级、绩效结果应用等维度，都可以做差异化应用。例如：
（1）指标选择：即使两个业务使用相同的指标，目标值也可以根据业务的具体情况进行调整。
（2）计算公式：根据不同子公司的业务特点，可以定制特定的计算公式。
（3）权重差异：对于不同的业务，即使指标相同，权重也可以不同，以反映业务的战略重要性。
（4）得分设置：在单项指标和总体指标中，满分的设置也可以不同，以适应不同的业务目标和激励机制。如表所示。
采购成本的降低可以进一步细化为商务谈判优化、集中采购规模化管理和大宗原材料价格波动的应对等具体动作。这些动作可以进一步转化为具体的考核指标，如采购付款账期达标率100%或平均采购付款账期超过90天等。
此外，战略供应商管理是降低成本的另一个重要方面。通过与战略供应商合作，公司可以获得更合理的价格和更及时的服务，这有助于降低成本并提高产品质量。
通过战略解码，组织可以将战略目标转化为具体的考核指标，确保绩效考核与战略目标的一致性。这种一致性不仅有助于提高组织的执行力，还能确保每个员工的工作都对实现组织的战略目标做出贡献。
2.考核难点二：如何强化指标指挥棒价值？
（1）找准指标：指挥棒的精准定位。
绩效指标的设定需要精准，以确保它们与组织的战略目标和核心价值紧密对齐。指挥棒代表组织的目标与追求，在制定绩效指标的时候，需要对战略解码KPI、重点工作与任务、亟改善点、客户关注点、效率滞涨点等多方面思考，从而确定哪些指标最能反映组织的战略重点。
（2）刚性兑现：确保指挥棒的有效性
刚性兑现是指绩效考核结果与奖惩措施的严格执行。这种兑现，不是为了对过去表彰，是为了为未来“激励”。
3.考核难点三：目标值如何实现激励约束效果？
“指标没有激励价值，指标的目标值才有激励价值。”在绩效管理中，单纯的指标往往缺乏激励价值。例如，如果一个讲师的场观指标设定为1000，而这个数字很容易实现，那么这个指标就失去了激励员工努力工作的价值。因此，设定具有挑战性的目标值变得至关重要。
（1）目标值的量化设定
目标值的设定需要量化，以确保其既有激励性也有约束性。量化的目标值可以帮助员工明确自己的工作目标，并为之努力。以下是几种量化目标值的方法：
1）历史数据法：目标值可以基于上年度的实际完成值，结合一定比例的增长。例如，目标值 = （上年度实际完成值× 50% + 上上年度实际完成值× 30% + 上上上年度实际完成值× 20%）×（1+gap）。
2）对标管理法：通过与历史数据、预算、同行和竞争对手的数据进行比较，确定一个具有激励约束性的目标值。
（2）目标值设定的合理性
目标值的设定需要合理，过高或过低都有其弊端：
1）过高的目标值：可能导致员工感到压力过大，难以实现，从而影响工作积极性，出现“躺平”现象。
2）过低的目标值：可能导致员工轻易完成任务，缺乏挑战性，出现“躺赢”现象。
4.考核难点四：如何一类一策，因企施策？
在绩效管理中，“一类一策，因企施策”，需要根据企业的不同特点（如不同发展周期、不同业务模式、不同区域、不同经营质量、不同人员构成、不同体制、不同文化、不同领导风格等）来制定差异化的绩效指标和目标值。
指标、目标值、计算公式、权重、考核等级、绩效结果应用等维度，都可以做差异化应用。例如：
（1）指标选择：即使两个业务使用相同的指标，目标值也可以根据业务的具体情况进行调整。
（2）计算公式：根据不同子公司的业务特点，可以定制特定的计算公式。
（3）权重差异：对于不同的业务，即使指标相同，权重也可以不同，以反映业务的战略重要性。
（4）得分设置：在单项指标和总体指标中，满分的设置也可以不同，以适应不同的业务目标和激励机制。如表所示。
